Podejście PDCA


Metoda rozwiązywania problemów oparta na pętli Deminga (cykl PDCA) rozpoczyna się od badania potrzeb oraz wymagań użytkowników, a następnie przechodzi się do zaprojektowania produktu, technologii, planuje się odpowiednie zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż i kończy się na obsłudze posprzedażowej.


Skrót PDCA odpowiada poniższym etapom działania:

  • Planuj (ang. Plan) – jak nazwa wskazuje dotyczy opracowania odpowiedniego planu, należy określić cel działań, procedury. Należy wybrać obszar działalności, który ma zostać usprawniony. Zespół do tego przydzielony, ma za zadanie przeanalizować koszty oraz korzyści a następnie wybrać najkorzystniejszy wariant działania.
  • Wykonaj (ang. Do) – w tym etapie następuje realizacja planu z powyższego punktu. Proces musi być na bieżąco monitorowany, a jego przebieg udokumentowany, by w przyszłości móc go udoskonalać.
  • Sprawdź (ang. Check) – następuje sprawdzenie zgodności otrzymanych wyników z planem początkowym. W razie niezgodności należy wprowadzić odpowiednie korekty planu, gdy niezgodności te stanowią duże odchylenie od planu początkowego, należy zmodyfikować pierwotny projekt.
  • Koryguj (ang. Act) – przedstawienie wszystkich działań korygujących. Jeżeli efekty działań są zadowalające należy stworzyć dokumentację skorygowanych procesów.

Pętle Deminga stosuje się w procesie ciągłego doskonalenia organizacji. Dzieję się to za sprawą tego, że rozwiązanie jednego problemu ukazuje istnienie kolejnych, które wymagają uwagi, które następnie również będziemy rozwiązywać w myśl zasady PDCA. Zastosowanie tego narzędzia sprawia, że organizacja systematycznie jest usprawniana. Za podstawę doskonalenia uznawane jest doświadczenie, odnoszone ono jest do sterowania jakością i jej zapewnienie. Każde przedsiębiorstwo powinno udoskonalać swoją pracę.

Zgodnie z cyklem Deminga rozwiązywanie problemów zakłada 9 etapów, które są powiązane z poszczególnymi fazami PDCA.

W „planowaniu” realizuje się sześć etapów procesu rozwiązywania problemów, są to:

  1. Pytania oraz identyfikacja problemów
  2. Utworzenie zespołu projektowego
  3. Analiza obecnego procesu
  4. Określenie celów, które chcemy osiągnąć
  5. Zidentyfikowanie przyczyn problemu oraz opracowanie rozwiązań
  6. Wyznaczenie priorytetów oraz podejmowanie decyzji

W fazie „wykonaj” wdraża się zaproponowane rozwiązania problemu. Następnie zaprojektowane rozwiązanie poddaje się kontroli i ocenie. Na tym etapie zostaje podjęta decyzja o wprowadzeniu lub zaniechaniu wprowadzania nowego standardu. Jeżeli decyzja jest pozytywna to realizowany jest czwarty etap -Act, w którym zostaje utworzona dokumentacja.

Burza mózgów

Burza mózgów, twórcza dyskusja (ang. brainstorming lub brainstorm session) służy do poszukiwania rozwiązania konkretnego problemu. Metoda została zapoczątkowana w USA, polega ona na wymyślaniu rozwiązań problemu przez grupę osób. Burza mózgów odnajduje zastosowanie wszędzie tam, gdzie należy coś ulepszyć, albo wymyślić coś od podstaw.

Ważna jest możliwie duża liczba pomysłów, gdyż wraz ze wzrostem ilości pomysłów rośnie prawdopodobieństwo znalezienia tego najlepszego. Burza mózgów stawia na ilość, niekoniecznie na jakość.

Burzę mózgów można podzielić na dwie części, w pierwszej części zespół skupia się na wymyśleniu jak największej ilości rozwiązań problemu. Drugą część stanowi zespół oceniający, który analizuje i ocenia pomysły oraz wypracowuje rozwiązanie ostateczne.

W sesji burzy mózgów bierze udział około 10-12 osób (grupa 10 osobowa lub mniejsza jest z reguły bardziej produktywna), wśród których można wyróżnić: prowadzącego sesję, sekretarza oraz członków sesji. Zadaniem prowadzącego jest zorganizowanie sesji i jej poprowadzenie. Ma on stymulować grupę, gdy jej kreatywność maleje, a także pilnować przestrzegania zasad, zwłaszcza zasady odroczonej oceny. Prowadzący również może zgłaszać własne pomysły. Sekretarz spisuje pojawiające się pomysły oraz może zgłaszać własne. Członkowie sesji odpowiadają za generowanie jak największej ilości pomysłów. Ważne jest aby w grupie nie było zależności hierarchicznych, bowiem obecność menadżerów może ograniczać pomysłowość podwładnych. Dobrze jest, aby 2/3 grupy stanowili specjaliści w danej dziedzinie a 1/3 laicy.

Osborn sformułował cztery główne zasady burzy mózgów, które mają na celu eliminację zahamowań u uczestników, pobudzenie procesu generowania pomysłów i zwiększenie ogólnej kreatywności zespołu. Brzmią one następująco:

  1. Skup się na ilości 
  2. Zrezygnuj z krytycyzmu 
  3. Otwórz się na nietypowe pomysły 
  4. Łącz i ulepszaj pomysły 

Jeżeli pomysły grupy się wyczerpią, należy przejść do pogrupowania pomysłów, polega to na identyfikowaniu grup pomysłów, które w gruncie rzeczy oznaczają to samo, i zapisywaniu ich jako pojedynczej propozycji rozwiązania.

Następnie przeprowadzana jest selekcja. Jej celem jest wybranie pomysłów, które zostaną poddane analizie, i będą brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Każdy z uczestników wybiera 5 według niego najlepszych pomysłów i przydziela im odpowiednią ilość punktów tj. 5 pkt – najlepsze rozwiązanie, 4 pkt – kolejne itd.

Druga metoda dokonywania selekcji polega na tym, że każdy uczestnik otrzymuje pewną liczbę punktów (zwykle jest to liczba od 5 do 10), a następnie przyznaje punkty tym pomysłom, które najbardziej mu się podobają. Może rozdzielić punkty dowolnie, czyli może np. przyznać po jednym punkcie wielu pomysłom, po kilka punktów kilku pomysłom, albo wszystkie punkty jednemu pomysłowi.

Jeśli burza mózgów, zorganizowana według standardowych zasad, nie przyniesie rozwiązania, można spróbować podejścia alternatywnego, zwanego odwrotną burzą mózgów.

Odwrotna burza mózgów rozpoczyna się od określenia celu, który chcemy osiągnąć (tak samo jest w standardowej burzy mózgów). Następnie definiujemy cel odwrotny, czyli spowodowanie by problem stał się jeszcze większy. Grupa wówczas wymyśla pomysły jak osiągnąć cel odwrotny i na ich podstawie opracowuje się pomysły osiągnięcia celu faktycznego. Dalsze etapy odwrotnej burzy mózgów są takie same jak przy standardowej metodzie (grupowanie, selekcja itd.)

Design thinking

 

Design thinking (myślenie projektowe) jest to metoda służąca do rozwiązywania problemów, powstała w latach 60 w Stanach Zjednoczonych. Jej celem jest dostarczanie innowacyjnych rozwiązań, dzięki twórczemu myśleniu. Wszystkie działania przekładane są później na schemat biznesowy.

Design Thinking to nowoczesna i co raz popularniejsza metoda do tworzenia innowacyjnych rozwiązań problemów czy projektowania nowych produktów. Myślenie projektowe skupia się na działania i kładzie duży nacisk na testowanie i ulepszanie projektowanych rozwiązań dzięki informacji zwrotnej.

Dewizą design thinking jest “doing, not talking”, więc zapisywanie każdego szczegółu projektu zamienione jest na kilkuetapowy podział zadań rozszerzających i precyzujących kolejne wątki.

Design thinking jest o tyle uniwersalną metodą, że można z niej korzystać nie tylko w kwestii projektowania nowych produktów, ale również na przykład szukania innowacyjnych rozwiązań dla danej sytuacji. Proces projektowy jest otwarty, przez co zaangażować się w niego mogą nawet osoby, które na co dzień mają odmienne doświadczenia zawodowe. Dzięki temu można spojrzeć na problem z różnych punktów widzenia.

 

Etapy projektowania metodą design thinking

Proces design thinking został podzielony na 5 etapów, według których należy przechodzić przez tok twórczego projektowania.

Etap pierwszy – Empatia

Nowe rozwiązane tworzone są przede wszystkim dla ludzi, dlatego należy zapoznać się z potrzebami grupy. Właśnie dlatego empatia jest elementem wyjściowym dla każdego projektu tworzonego przy pomocy metody design thinking. Warto postawić na obserwacje zachowania potencjalnych użytkowników i szukać w nich inspiracji do stworzenia udoskonalonego projektu.

Etap drugi – Zdefiniowanie problemu

W tym etapie należy zdefiniować dokładny problem, do którego będzie trzeba się odnieść. Poszerzenie horyzontów i dotychczas obowiązujących ram jest tutaj konieczne, aby nie ograniczać swojej wyobraźni. Do definiowania problemu można zastosować techniki takie jak “5 x dlaczego” lub mapowanie problemu na osi “jak?; po co?”.

Etap trzeci – Pomysły

Kiedy mamy już zdefiniowany problem, należy skupić się na wymyśleniu jak największej liczby pomysłów na jego rozwiązanie.

Przydatnym narzędziem w tej sytuacji będzie burza mózgów, która pozwala na pozbycie się ograniczeń i uwalnia kreatywne myślenie. Ważne, aby postępować zgodnie z zasadami burzy mózgów. Taka sesja kreatywna powinna być zakończona konkretnym rozwiązaniem, które zostanie wybrane z wyselekcjonowanych pomysłów, na przykład poprzez głosowanie uczestników na najlepsze według nich pomysły.

Etap czwarty – Prototypy

Przechodzimy do stworzenia prototypu. Do budowy można użyć składników takich jak karton, styropian, drewno lub cokolwiek innego. Istotne, aby nie skupiać się na zaawansowanych szczegółach technicznych, a na własnych odczuciach i doświadczeniach. Najważniejsza jest wstępna wizualizacja pomysłu, ponieważ będzie wtedy można przetestować prototyp w środowisku naturalnym.

Etap piąty – Testy

Ten etap, polega na testowaniu przedmiotu w realnym środowisku, przez co można sprawdzić jego poprawne funkcjonowanie. Każdy z prototypów oceniany jest przez grupę, a najlepszy zostaje wybrany do dalszego doskonalenia. Testowanie należy powtarzać do momentu uzyskania satysfakcjonujących wyników. Gdy proces testowania zakończy się pozytywnym wynikiem, oznacza to, że produkt gotowy jest do wejścia na rynek.

Diagram Pokrewieństwa

 

Jest to narzędzie, które służy do zbierania, porządkowania oraz przejrzystego przedstawienia dużej liczby informacji jakościowych. Chcąc przełamać stereotypy myślowe podczas rozwiązywania problemów, diagram pokrewieństwa się temu przysłuży. Metoda ta może też służyć jako wsparcie dla badanego procesu przyczyniając się do wzrostu efektywności, w przypadku wdrążenia konkretnych rozwiązań.

Wykres prawdopodobieństwa tworzymy w kilku następujących krokach:

  1.  Zidentyfikowanie problemu
  2.  Wymyślenie i zapisanie jak najwięcej pomysłów na kartkach (każdy z nich na osobnej kartce)
  3. Losowe rozłożenie kart
  4. Grupowanie powiązanych ze sobą kart, w taki sposób, że:
  • Zgrupować karty wyraźnie ze sobą powiązane
  • Stworzyć nie więcej niż 10 grup kart
  • Na samej górze umieścić kartę, która oddaje znaczenie danej grupy

Tworzenie diagramu pokrewieństwa to praca zespołowa i nie należy w żaden sposób ograniczać pomysłów członków zespołu. Celem zastosowania wykresu pokrewieństwa jest pobudzenie kreatywności i innowacyjnych pomysłów powołanej grupy do tworzenia diagramu.

 

Diagram Pareto


Metoda diagram Pareto służy do identyfikacji oraz klasyfikacji problemów. Głównym celem tej techniki jest oddzielenie przyczyn istotnych od błahych, dzięki temu automatycznie nadawana jest ważność zdarzeniom i skupiamy się nad najistotniejszymi problemami.

Twórcą tej metody jest Vilfredo Pareto, a wyniki jego badań uogólniono w postaci zasady 20-80, która mówi: „20% elementów niejednorodnego zbioru reprezentuje 80% wartości danej cechy w całej zbiorowości”. Wykres Pareto na bieżąco monitoruje wyniki produkcji oraz pozwala wizualizować główne problemy przedsiębiorstwa. Dzięki diagramowi możemy też zaobserwować czy wdrażane przez nas działania korygujące przyniosły oczekiwany skutek. Dlatego diagram Pareto jest pierwszym narzędziem, które używa się chcąc poprawić jakość produkcji.
Porównanie zasady Pareto – Lorenza z Klasyfikacją ABC


Podczas analizy wykresu można wyodrębnić trzy grupy:
1) A: 20% przyczyn powoduje 80% skutków
2) B: 30% przyczyn powoduje 15% skutków
3) C: 50% przyczyn powoduje 5% skutków